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DES BIENFAITS DE LA VISION GLOBALE

DU RISK MANAGER

Intégration et collaboration avec le Risk Manager, égale-

ment chez Bureau Veritas qui a mis en place son code

d’éthique dès 2003 ainsi qu’un programme de compliance.

«

Société de service intervenant dans les domaines de

l’inspection, des essais et analyses et de la certification,

l’éthique fait partie des trois Absolus du Groupe avec le

contrôle financier et la sécurité des personnes

», précise

Anne-France Arnoux-Saugnac, Group Deputy General

Counsel, Risk & Compliance-Corporate Secretary-CSR

leader chez Bureau Veritas, qui note un lien de plus en plus

étroit entre la compliance et la gestion des risques. «

Notre

cartographie des risques, pilotée par la Direction juridique,

des risques et de la compliance, comporte un zoom risques

opérationnels et un zoom compliance mais tout le monde

travaille ensemble, en mode collaboratif. Il n’y a pas de silo.

C’est je pense un vrai facteur de succès. Le Risk Manager

apporte sa méthodologie et une vision à 360° car il a une

vision concrète sur tous les sujets. De toute façon, il n’est

pas possible de tout faire seul

».

SELON LA GÉOGRAPHIE, DES INDICATEURS

À GÉOGRAPHIE VARIABLE

C’esten2015queCélineFantinLeCalvévoitleDépartement

Éthique et Conformité lui être rattaché : un rattachement

qui vise à renforcer le positionnement de ces activités dans

l’entreprise via la création d’une direction Audit Interne,

Risques, Éthique et Conformité, placée sous le Directeur

Général. La création de cette direction unique a permis la

mise en place de synergies entre les 3 départements afin

d’éclairer la Direction générale du Groupe sur ses risques

et d’en prioriser les actions.

Issue de l’audit interne, Céline Fantin Le Calvé reconnaît

que sa démarche déjà tournée vers les risques lui permet-

tait de savoir où étaient les expositions fortes sur les

problématiques de fraude et de corruption. «

Nous avons

mis en place une approche intégrée entre les 3 départe-

ments, basée notamment sur des reportings permettant

de recenser les points d’audit par risque de la cartographie

du Groupe et par risque de nature Ethique & Conformité,

que e ce dernier utilise pour bâtir, prioriser ses actions, et

les relier aux problématiques terrain. A titre d’exemple,

concernant la partie anti-corruption de notre programme

Ethique & Conformité, nous l’adaptons en fonction de

notre exposition à ces risques, qui peut être très différente

d’un pays ou d’une zone géographique à l’autre, où l’in-

dice de corruption (indice de perception de la corruption

– ONG transparency international NDLR) et les réglemen-

tations locales peuvent être très différentes. Nous avons

développé un programme avec 5 priorités : le renforcement

de la prévention anti-corruption ; le contrôle des distribu-

teurs ; les conflits d’intérêts et professionnels de santé ; les

règles d’exportation et enfin les données personnelles

».

Cette année, la cartographie des risques majeurs du

groupe sera complétée, à partir de cette année, d’une

cartographie des risques éthique et conformité.

UNE ÉDUCATION PERMANENTE

DE TOUT L’ÉCOSYSTÈME

«

Installer des dispositifs en place pour être éthique et

conforme n’est qu’une première étape. Il faut les faire

connaître, respecter et évoluer dans des organisations

internationales le plus souvent complexes. Certains risques

exigent des actions préventives traçables. Cela nécessite

LE RÔLE ESSENTIEL DES CONSEILS D’ADMINISTRATION

Longtemps peu préoccupés par les problématiques d’éthique et de

conformité, les administrateurs ont entamé un mouvement de fond

ces dernières années. «

L’entreprise ne peut ignorer la loi. Elle a

même l’obligation de savoir. Avant, on avait le droit d’information.

Maintenant, les administrateurs ont le devoir de s’informer

», rap-

pelle Sylvie Le Damany. L’élaboration, plusieurs fois révisée, du code

Afep/Medef pour les sociétés cotées a fait considérablement évoluer

la gouvernance des entreprises. «

Dans ce domaine, les entreprises

françaises sont au niveau des meilleurs mondiaux mais nous avons

encore des progrès à faire notamment sur le domaine de la gestion

des risques. Car jamais le monde n’a été aussi risqué. Un des rôles

essentiels du conseil d’administration est d’analyser les risques, de

les anticiper et de s’assurer que les dispositifs soient mis en place afin

d’évaluer et vérifier les plans d’actions

», rappelle Agnès Touraine.

C’est à ce niveau qu’intervient la notion primordiale de

risk appetite

.

Où l’on retrouve l’indispensable alignement de la perception des

risques cette fois entre le conseil d’administration et lemanagement.

Un alignement qui, rappelle Agnès Touraine, «

va définir la stratégie

de l’entreprise

». En revanche, le conseil d’administration peut tra-

vailler sur l’engagement des salariés ou plutôt leur désengagement,

que la Présidente de l’IFA considère comme un risque majeur. «

Chez

Ipsen, le conseil d’administration a demandé à regarder la cartogra-

phie des risques sur ces sujets

», confirme Anne Piot d’Abzac.

« Le Risk Manager apporte

sa méthodologie et une vision

à 360° car il a une vision

concrète sur tous les sujets. »

Anne-France Arnoux-Saugnac,

Bureau Veritas

Anne-France

Arnoux-Saugnac,

Group Deputy General

Counsel, Risk & Compliance-

Corporate Secretary-CSR

leader, Bureau Veritas

ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE

I N°9 I

JUIN 2016

18

DOSSIER

ÉTHIQUE ET CONFORMITÉ